Establecimiento de metas

Autora:

Msc. Natalí Díaz Armero

natali@bc.gob.cu

El curso online “Establecimiento de metas” sesionó del 1ro. al 3 de noviembre del presente año, impartido por el profesor Luis Uriel González, de la Fundación Alemana Sparkasenstiftung para Latinoamérica y el Caribe.

Temas abordados:

- Trabajar por objetivos.

- Establecimiento de objetivos (metodologías).

- Evaluación del desempeño .

- Conversaciones de evaluación del desempeño.

- Técnicas para manejar conversaciones desafiantes .

- Desarrollo de colaboradores.

Antecedentes del manejo por objetivos

1967- Manejo por objetivos (MPO ́s)

- Orientados a resultados.

- Poco seguimiento o actualización.

1981- Objetivos inteligentes

- Específicos.

- Medibles.

- Relevantes.

- Logrables.

- Con parámetros de tiempo.

- Se les integran indicadores.

1999- Objetivos y resultados claves (ORC).

- Medidos por cuatrimestres VS anualmente.

- Aspiracionales y no amarrados a la evaluación del desempeño.

- También son medibles y con parámetros de tiempo.

Objetivos y resultados claves

Evaluación del desempeño

Consideraciones para la evaluación del desempeño

1. ¿Cómo generar un impacto constructivo?

2. ¿Qué evaluar del desempeño?

3. ¿Cómo evaluar el desempeño?

4. ¿Quién evalúa el desempeño?

5. ¿Cómo hacer conversaciones de evaluación del desempeño?

6. ¿Cómo manejar actitudes y reacciones de los colaboradores durante la evaluación del desempeño?

Criterios para evaluar el desempeño

- El desempeño es insatisfactorio; pero puede mejorar todavía.

- Desempeño satisfactorio 1; al colaborador se le puede desarrollar y podrían ser personas suceptibles a promociones si es que hay oportunidades de este tipo en la organización.

- Desempeño satisfactorio 2; pero el colaborador ha mostrado comportamientos negativos o logra resultados pero crea un ambiente de trabajo tóxico.

Brechas del desempeño

Tipos de brechas:

- Brecha que excedió expectativas.

- Brecha que cumple expectativas.

- Brecha que requiere mejora o no cumple.

 Manejo del desempeño

Expectativa VS observado

Calificaciones del desempeño

1. Rendimiento inspirador: brinda constantemente resultados destacados que exceden las expectativas. Repercute de manera significativa en el éxito de la compañía. Fija nuevas normas de rendimiento.

2. Rendimiento excelente: suele brindar resultados que exceden las expectativas. Repercute de manera sustancial en el éxito de la compañía. Rinde a un nivel superior al de sus colegas.

3. Rendimiento sólido: ofrece los resultados necesarios. Hace una contribución sólida con una fuerte repercusión en el negocio. Un nivel de rendimiento del que se puede estar orgulloso.

4. Aumentar la regularidad del rendimiento: en la mayoría de los casos el rendimiento no satisface las expectativas. Necesita llegar a un rendimiento caracterizado por su regularidad.

5. Redimiento insatisfactorio: No cumple las expectativas de sus funciones, debe esforzarse arduamente para mejorar el rendimiento o salir de la organización.

Tipos de colaboradores

- Desempeño bajo/ Comportamiento no modelo.

- Desempeño moderado/ Comportamiento modelo .

- Desempeño alto/ Comportamiento no modelo.

- Desempeño alto/ Comportamiento modelo.

¿Qué observar de tus colaboradores?

- Capacidad

- Aspiración

- Compromiso

Estructura de una conversación de manejo del desempeño

1. Establecer el objetivo de la conversación y crear un clima adecuado.

2. Mencionar que hablarán sobre las fortalezas y áreas de oportunidad o desarrollo del colaborador durante el ciclo del desempeño y explorarlos a través de preguntas.

3. Identificar acciones de desarrollo relevantes.

4. Identificar aspiraciones o próximos pasos de desarrollo.

5. Agendar tiempos para seguimiento y revisiones de desarrollo (Post-sesión). Observar reacciones y autoestima del colaborador.

Los líderes efectivos:

1. Se basan en hechos

- Observé

- Escuché

- Me di cuenta de que...

2. Hacen preguntas

- ¿Cómo evalúas tu desempeño en este periodo?

- ¿Qué observas de ésta situación?

- ¿Qué piensas al respecto?, ayúdame a entender la situación.

 Generan seguridad en la conversación:

- Mientras las personas se sientan inseguras, seguir dialogando no tiene sentido.

- Crean un propósito común, aún en una conversación desafiante.

Generan sus historias

- Cuando vemos algo, generamos historias y éstas generan emociones.

- Dominan sus emociones, sus emociones no los dominan.

- Generan nuevas estrategias pasando a la acción.

Controlan sus historias

- Cuando vemos algo, generamos historiasy éstas generan emociones.

- Dominan sus emociones, sus emociones no los dominan.

- Generan nuevas estrategias pasando a la acción.

Desarrollo de colaboradores